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Definir el portafolio de productos y servicios de una empresa es una tarea crucial que plantea muchos desafíos y preocupaciones. ¿Cuáles son los productos y servicios más rentables y viables para nuestra empresa? ¿Cómo mantenemos una base de clientes leales al mismo tiempo que exploramos nuevas opciones? ¿Cómo predecimos las tendencias del mercado y nos aseguramos de estar a la vanguardia? ¿Cómo equilibramos el riesgo y la innovación en nuestro portafolio? Y, ¿cómo mantenemos un portafolio equilibrado y diversificado para minimizar la exposición a un solo producto o mercado? Estas son algunas de las preocupaciones y desafíos que enfrentan aquellos responsables de definir el portafolio de productos y servicios de la empresa.

Este puede ser un tema complejo, pero en este artículo desvelaremos las opciones y estrategias probadas que te ayudarán a alcanzar tus objetivos.

Matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff proporciona cuatro opciones para impulsar el crecimiento de la empresa a través de su portafolio de productos. Ofreciendo la posibilidad de explorar productos y mercados existentes o nuevos. Los movimientos horizontales o verticales son los más favorables, como el desarrollo de nuevos mercados para productos existentes o la creación de productos nuevos para mercados conocidos. Mientras que los movimientos en diagonal requieren un esfuerzo adicional al desarrollar nuevos productos en mercados desconocidos.

La incertidumbre, el principal riesgo a mitigar

Dentro de la Matriz de Ansoff, la penetración de mercado, es decir, la venta de productos existentes para los mercados existentes representa los niveles más bajos de riesgo. Podemos estar relativamente seguros del éxito porque estamos trabajando en productos conocidos para clientes conocidos, utilizando nuestro modelo de negocio actual. En el momento en que salimos de esta zona de confort, empezamos a introducir un concepto clave; la incertidumbre.

Si llevamos nuestro producto actual a nuevos mercados, puede que conozcamos el producto, pero ahora tenemos que gestionar el riesgo del mercado (es decir, que el mercado desee nuestro producto). Si empezamos a crear un nuevo producto para los mercados actuales, puede que conozcamos el mercado, pero ahora tenemos que gestionar el riesgo técnico (es decir, la factibilidad). El último nivel de incertidumbre es cuando creamos nuevos productos para nuevos mercados. Esto se debe a que todo en nuestro modelo de negocio cambia; desde los segmentos de clientes, las actividades clave, los recursos clave, los canales, los precios y muchas otras cosas.

Por tanto, la definición del portafolio de productos y/o servicios de la empresa deberá ser consciente de la relación entre el esfuerzo, la incertidumbre, el riesgo y la recompensa esperada. De esta deliberación podrán surgir múltiples metodologías y herramientas que ayuden a conseguir los objetivos; la excelencia en marketing y ventas (para crecer más con los productos existentes en mercados existentes), la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (para disminuir la incertidumbre tecnológica y de mercado que implica el ingreso a nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos) y el emprendimiento corporativo (para experimentar el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

Desarrollar una hoja de ruta

Definir un portafolio de productos y servicios de una compañía no es tarea fácil. Por un lado, la mayoría de los ejecutivos encargados de esta labor se enfrentan a distintas barreras como la falta de tiempo efectivo por la necesidad de atender requerimientos del día a día, cuentan con un desconocimiento metodológico para abordar este desafío con su equipo de trabajo y la falta de información que oriente la toma de decisiones, entre otras razones.

La metodología de hoja de ruta o mapa de ruta permite abordar varios de estos puntos de forma efectiva. En primer lugar, podemos afirmar que la hoja de ruta es una metodología o esquema de trabajo que permite incorporar los elementos más importantes a la hora de definir un portafolio de productos y/o servicios.

La hoja de ruta está compuesta por tres capas principales. La capa drivers, la cual busca incorporar elementos clave que ayuden a entender las fuerzas que afectan o afectarán a la compañía en los próximos años, entender las necesidades o demandas del mercado, marcos normativos que puedan afectar el devenir de la empresa, podríamos decir que se trata de introducir esa mirada de “market pull” que es tan famosa.

Piense en un momento en una empresa de packaging y embalaje. ¿Cree usted que el consumidor preferirá adquirir un producto amigable con el medio ambiente? o tal vez en su país ya se estén discutiendo marcos normativos cada vez más estrictos para los plásticos de un solo uso. Sin duda, la oferta de valor que deberá incorporar en su portafolio deberá responder a todos estos drivers y es por eso que obtener información sobre las principales tendencias del mercado (inteligencia competitiva) y la tecnología (vigilancia tecnológica o scouting tencológico).

Framework de la Hoja de ruta / Roadmap

La segunda capa es la de oferta de valor (productos y servicios). Esta capa es el corazón de la metodología y es, sin duda, el por qué está leyendo en estos momentos esta información. Como cualquier oferta de valor de éxito, esta debe estar orientada hacia la demanda. Es por esto que en el desarrollo de la hoja de ruta cualquier elemento que esté en esta capa, es decir, cualquier producto o servicio que haga parte de nuestra oferta de valor deberá estar necesariamente conectada con la capa de drivers y debe dar respuesta a los requerimientos que de ahí se desprendan.

La tercera capa es la de tecnología o recursos. Esta capa tiene la intención de poner sobre la mesa los elementos o recursos que son necesarios para desarrollar y consolidar la capa de oferta de valor, elementos como capital humano especializado, acceso a información, infraestructura tecnológica, el desarrollo de alianzas o nuevos canales de comercialización son elementos que habilitan el desarrollo de una oferta de valor que responde a las demandas del mercado.

El marco temporal es otra de las variables importantes dentro del diseño de una hoja de ruta. Es por eso que las tres capas, drivers, oferta de valor y recursos, deberán tener presente la temporalidad, medida preferiblemente en años. ¿Cuándo cobrarán más valor los drivers? ¿Cuándo deberíamos lanzar los productos o servicios? ¿En qué momento debería incorporar este capital humano o hacer esta alianza?

La hoja de ruta permitirá a la organización saber por qué o para qué debemos actuar, qué deberíamos ofrecer, cómo o con qué podemos desarrollar esta oferta de valor, pero también dónde estamos ahora, a dónde queremos llegar y cómo lo vamos a hacer.

Es importante destacar que ninguna estrategia puede resistir la falta de información. Definir el portafolio de productos y/o servicios de una empresa es una labor estratégica que no debería guiarse solo por la intuición o la creencia personal.

Por lo tanto, el diseño de una hoja de ruta debe incorporar un análisis de las principales tendencias del mercado y la tecnología. Comprender qué está sucediendo y qué se prevé que suceda en estos ámbitos durante los próximos años es el insumo más importante para mejorar la percepción de los drivers y disminuir la incertidumbre, mitigando el riesgo inherente a la innovación. Esta fase se trata de proporcionar información a nivel estratégico para comprender hacia dónde se mueve la industria y el mercado.

Sin embargo, una vez que se han definido y priorizado las iniciativas a desarrollarse, las brechas de información se convierten en uno de los principales obstáculos en la ejecución. Como se mencionó anteriormente, la incertidumbre es el principal riesgo a mitigar. Para proyectos intensivos en tecnología, el scouting tecnológico puede aportar alternativas más eficientes a nivel táctico que permitirán ofrecer mayor valor a los clientes, reducir costos y generar ventajas competitivas. Por otro lado, para proyectos en los que se desconoce al cliente y los mercados, se pueden utilizar otras herramientas, como estudios de mercado, focus group o análisis de Jobs To Be Done.

En conclusión, definir el portafolio de productos y servicios es una tarea fundamental para cualquier organización, ya que es la base para establecer una estrategia sólida y sostenible en el tiempo. Sin embargo, esta tarea debe realizarse con información precisa y actualizada sobre el mercado y las tendencias tecnológicas, para reducir la incertidumbre y mitigar los riesgos asociados a la innovación. Una hoja de ruta bien diseñada, que contemple tanto el análisis de la situación actual como los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir, será la clave para el éxito en la ejecución de los proyectos y la generación de ventajas competitivas. Asimismo, el uso de herramientas como el scouting tecnológico, estudios de mercado y análisis de Jobs To Be Done, permitirán obtener información valiosa para tomar decisiones tácticas y desarrollar soluciones innovadoras y eficientes para satisfacer las necesidades de los clientes. En resumen, la definición del portafolio de productos y servicios es un proceso continuo y dinámico que requiere de una atención constante para adaptarse a las nuevas tendencias y cambios del mercado.